第三届“首山杯”
案例分析大赛
题目：苏宁电器业绩下滑的原因分析
—希望团队
目录
1.品牌介绍 (2)
1.1品牌及公司简介 (2)
1.2 企业文化 (2)
1.3 企业发展历程 (3)
2. 问题展示——财务业绩下滑 (3)
2.1 背景 (3)
2.1.1中国家电行业的形势 (3)
2.1.2家电行业竞争的形势 (4)
2.2苏宁电器企业自身的问题—业绩下滑 (4)
3 问题分析 (5)
3.1苏宁电器市场的外部环境分析 (5)
3.1.1家电市场零售额增速放缓 (5)
3.1.2家电产量和出口增速呈缓慢态势 (6)
3.1.3家电零售价格降幅继续收窄 (6)
3.1.4家电下乡、以旧换新政策效果减弱 (6)
3.1.5一线城市家电销售增速创新低 (6)
3.1.6网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手 (7)
3.2行业环境 (7)
3.2.1行业内竞争 (7)
3.2.2供应商的讨价还价能力 (8)
3.2.3购买者的讨价还价能力 (8)
3.2.4替代品的威胁 (10)
3.3 企业本身的问题 (12)
3.3.1组织管理 (12)
3.3.2 财务状况 (12)
3.3.3 “云商模式” (13)
3.3.4 市场开发 (13)
3.4 消费者市场 (14)
4.解决措施 (14)
4.1 苏宁电器市场的外部环境 (15)
4.1.1 开发高端产品，分散业务至海外 (15)
4.1.2继续开发一二线城市 (15)
4.1.3填补空白市场 (15)
4.2家电行业环境 (16)
4.2.1苏宁转型 (16)
4.2.2保持单店盈利能力 (17)
4.3 企业自身体制完善 (17)
4.3.1人力资源创新战略 (17)
4.3.2连锁经营实行标准化经营 (18)
4.3.3改进财务结算和对账支付方式 (18)
4.3.4提升供应商服务水平 (18)
4.3.5 垂直一体化服务 (19)
5.结语 (19)
摘要：随着我国经济的发展，人们的生活水平也日益提高，伴随着大众消费者的消费能力不断提高，对于家用电器的要求也在逐步提高，仅能满足基本功能需求的家用电器已经越来越不能满足消费者的需求。为了扩大销售渠道，在2010年有些商家在网上自建购物平台。这种方式不仅仅是为了获得一定的经济效益，更是为了搭建企业与消费者之间最短的消费平台。家电的网购规模也在增长，销售渠道正向网购转移，家电电商也日益繁荣。例如国内的知名的卖电器的网店有京东，亚马逊，苏宁易购，国美等等。在2013年3月19日的根据中国电子报在中国家电博览会上的报导：在2012年，中国家电业遇到了严峻的考验，尤其是上半年在国内外需求疲软压力下，部分产品内销出现了近年来少有的下滑。具有极高品牌知名度的苏宁电器业绩同比下滑4成，短期转型将承受压力，中国的家电行业不容乐观。
本论文首先对苏宁企业进行了简单的介绍，对该企业出现的问题进行描述，又从行业环境、企业本身和消费者市场三个方面分析了出现问题的原因，最后运用所学的管理学和经济学方面的知识提出了一些建议。
关键词：家电行业苏宁电器业绩下滑
论文类型：案例分析
1.品牌介绍
1.1品牌及公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.2 企业文化
企业的基本法:以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁管理理念:制度重于权力，同事重于亲朋。苏宁经营理念整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观:做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。苏宁人才观人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。
苏宁服务观至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观创新标准，超越竞争。
苏宁精神:执著拼搏，永不言败。苏宁员工职业道德维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则:待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。苏宁管理人员行为准则管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。苏宁服务人员行为准则微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
1.3 企业发展历程
1.1990年12月26日，苏宁电器集团开始创业
2.1993年在空掉大战种脱颖而出，演绎了“苏宁现象”
3.1994年荣登全国空调销售第一
4.1996年全国第一家连锁店成立
5.1998年荣获江苏省唯一的著名服务商标
6.2001年荣获“中国最具影响力企业”称号
7.2002年荣获“中国商业名牌企业”
8.2004年被评定为“中国500最具价值品牌”的第78位，成为中国电器连锁第一品牌
9.2006年与中国移动战略结盟
10.2007年海尔合作，创新模式革命
11.2009年在中国企业500强中位列54，中国商业第一，中国民企第二
12.2011年在中国民营企业中排名第三
2.问题展示——财务业绩下滑
2.1 背景
2.1.1中国家电行业的形势
在消费品市场整体增长速度放缓的环境中，由于拉动家电消费的房地产市场不景气以及“家电下乡”、“以旧换新”等对家电销售有着重要贡献的政策即将退出市场，2010年作为热点商品销售的家电在2011年开局就呈现出了放缓态势，且
下半年放缓趋势更为明显。主要表现在以下几个方面：(1)家电市场零售额增速放缓(2)家电产量和出口增速呈缓慢态势(3)家电零售价格降幅继续收窄(4)家电下乡、以旧换新政策效果减弱(5)一线城市家电销售增速创新低(6)网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手等。正是由于这些现象的存在，家电行业的业绩才处于下滑状态，当然苏宁电器也是其中之一。
2.1.2家电行业竞争的形势
目前，国内家电行业不近受到国际品牌的竞争压力，而且还受到国内品牌的竞争压力，苏宁电器便是其中之一。比如们目前的空调市场，国内两大品牌格力和美的已经占据了强有力的品牌地位，在行业内已经成了寡头形势。在行业激烈的竞争中，不仅仅是价格的竞争，还有品牌，技术，营销手段，形象等等各个方面的竞争。
2.2苏宁电器企业自身的问题—业绩下滑
在过去的二十年中，苏宁一直稳步前进，不断创造辉煌，业绩不断上升。但在2012年中，虽然营业收入仍然上涨，但净利润却相比下降了44%，为26.8亿元。苏宁电器的第一季度财报显示净利润同比下降15.3%，门店数量净减少10家，单店销售收入下降7.24%，三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长。以下为2008年至2012年关于营业收入，净利润以及与之相对应的增长率的数据与图表。单位为亿元，增长率为百分数。
下图是关于苏宁电器于2月27日晚间发布业绩快报，公司2012年营业总收
入为983.78亿元，同比微增4.78%；每股收益0.37元。照此算来，苏宁电器四季度仅实现净利润3.3亿元，创下近4年来新低。
图1-当日股票情况-绿涨红跌
（1）苏宁电器实体店收入下降
随着网购的出现，人们都愿意网购，因为网购较便宜一些。这样就造成了苏宁电器相对于电商网站的成本加大。从长远角度看，苏宁电器的仓储和物流成本，资金成本迟早会由优势变为劣势，如果打价格战，则对苏宁的利润率负面打击很大。
（2）对“苏宁易购”的投资过大，但效果不好
也是由于网购的出现，苏宁也开始做“苏宁易购”，但效果去不好。首先，苏宁易购相对于其他商品网站没有价格优势，可能是因为如果降低价格会对实体店造成影响，这样消费者就不愿意在这这消费，因为购物比价的网站很多。其次，他的售后很不好，这也是导致业绩下滑的一个因素。
3 问题分析
3.1苏宁电器市场的外部环境分析
3.1.1家电市场零售额增速放缓
针对“2.1.1 中国家电行业的形势”中对家电市场零售额增速放缓形势介绍，并且结合中华全国商业信息中心分析认为：物价上涨导致的消费下移和购物卡政策等是导致四季度零售额大幅度下滑的重要原因。2011年百家重点大型零售企业家电零售额同比增长16.88%，比上年同期放缓0.72个百分点。但零售额增速仍高
于2008年和2009年，说明在2011年“家电下乡”、“以旧换新”等促消费政策对家电消费仍起到一定拉动作用，只是效果较2010年有所减弱。
3.1.2家电产量和出口增速呈缓慢态势
分析家电产量和出口增速呈缓慢态势这一原因是根据国内统计局数据显示，2012年，国内家用洗衣机产量增长速度比2011年放缓15.6个百分点；国内家用电冰箱产量增加速度比2011年放缓6.6个百分点；房间空调器产量增速比2010年放缓17.0个百分点；彩色电视机产量增速比2011年放缓4.4个百分点。
而造成这一原因主要是因为金融危机影响，国际经济持续低迷，导致我国家电产品出口保持较慢的增长态势，特别是自9月份以来，国内的家电出口总额增速持续降低。根据工信部统计数据显示，2012年，我国家电产品出口额946.2亿美元，同比增长7.9%，增速低于全行业平均水平4.0个百分点。
3.1.3家电零售价格降幅继续收窄
中国家电零售价格降幅继续收窄是因为2011年我国经济运行中物价涨幅较高，全年CPI涨幅高达5.4%，其中7月份CPI同比增长6.5%，创37个月新高。在较高物价影响下，许多商品零售价格出现上涨，家电零售价格虽然继续保持下降趋势，但下降幅度收窄。2011年，家用电器和音像器材类零售价格同比下降3.1%，降幅比2010年收窄0.8个百分点，在2009年价格达到最大降幅之后连续两年收窄。
3.1.4家电下乡、以旧换新政策效果减弱
“家电下乡”、“以旧换新”等政策在过去两年里对拉动家电消费起到积极作用，但进入2011年，一季度“家电下乡”、“以旧换新”销售额和销售量尚保持高速增长；二季度，“家电下乡”、“以旧换新”政策效果呈现持续走弱态势，部分月份家电下乡零售额和零售量同比出现负增长。,企业要有高速增长,政策扶持只是将企业往上推了一把,要继续往上爬,很视乎企业业务发展策略?管理层决策方向等因素?值得留意的,过去几年多间家电企业都寻求转型,发展高端产品市场,亦有企业减低依赖国内市场,分散业务至海外,有利于降低内地政策风险?
3.1.5一线城市家电销售增速创新低
从市场饱和度来看，一线城市的家电需求趋于饱和，因而在家电功能更新跨度有限的情况下，一线城市消费者的家电消费需求难以带动，因而在近几年出现一定程度的增速下降趋势。对于一线城市的消费者来说，大多数经济条件较好，加上近期房地产市场低迷，不少消费者推迟了购房需求，虽然对家电领域产生了一定负面影响，但也使其资金储备更加丰富，值得注意的是，当代主导消费人群是70，80后，这类人群对生活品质的追求较高。当前一线城市还存在“攀比经济”，有效利用这一消费特征也能够推动该市场家电产品的消费增速。
3.1.6网上销售成为传统连锁销售的强有力竞争对手
近年来网上销售爆发火热，家电网上销售也呈现快速增长。粗略计算，中国家电网购市场规模2011年底达到400亿元，约占网上零售交易总额的5.0%。网上销售渠道的迅猛崛起，给传统连锁销售渠道带来巨大压力，以京东商城为例，2009年销售量仅为60亿，2010年销售额达到102亿；而2011年的发展目标是260亿，以翻倍甚至数倍的速度飞跃式增长。在整体家电市场销售增速放缓态势下，网上销售高速增长，必将促使其与传统连锁零售渠道展开市场份额的争夺，成为传统零售渠道强有力的竞争对手。
3.2行业环境
波特的五力模型分析
3.2.1行业内竞争
3.2.1.1业内竞争者数量增多
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。
3.2.1.2地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和
全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空
白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3.2.1.3多元化经营手段的使用
我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。家电网购企业带来的冲击与威胁大。
3.2.1.4行业的固定成本和库存成本高
家电行业的固定成本较大，为降低单位产品的固定成本，行业不断扩大生产规模，却导致了价格的下降，这也是后来上演价格战的原因。家电产品的库存成本也较高，相对支付昂贵的库存费用，企业更愿意将产品销售出去，多家企业抢占市场的情况下降价不可避免。通货膨胀带来的成本上升的压力，使得这种情况恶化。
3.2.1.5行业退出壁垒高
如要退出，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因在推广产品品牌时无力进行其他的商业投资和商业经营的机会成本。除此之外还有相关的固定成本、人员的培训费用以及已建立的销售网络资源。由于退出壁垒如此之高，使得业内企业不得不背水一战，由此竞争之激烈可见一斑。
3.2.2供应商的讨价还价能力
国美电器、苏宁电器与外资供应商的相互依赖性十分密切。三星、诺基亚、索尼等外资品牌都是两者的核心供应商。三星、索尼、诺基亚也连续多年蝉联苏美两巨头前五大供应商榜单。这一方面反映了外资家电巨头对国美苏宁的高度依赖，另一方面，供应商集中度越高，单一零售商销售规模越大，也造成了双方之间与其他品牌、渠道的格局及零供关系变化。两大巨头约80%的营业外收入来自销售仅占20%左右的供应商群体，这对于中小规模的供应商来说，无疑是很难接受的。
3.2.3购买者的讨价还价能力
为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，他们追求以低廉的价格购买高质量的服务。从事家电行业的有几家巨头，如国美，三联，且输出产品是过剩的，买方转换成本低（及购买者选择其他品牌的家电产本，其转化成本很低）从而造
成买方议价能力很强。虽然苏宁最近推出了明码标价。但在现实竞争中，很难摆脱价格战的阴影，下面从以下五方面购买者讨价还价的能力来分析苏宁的竞争强度，以及苏宁获利的能力。
2013年3月网购家电数据分析报告
3.2.3.1家电产品市场供应充足
家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面，如国美，三联。因而形成了购买者有能力实现横向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。
3.2.3.2家电产品的需求价格弹性较大
近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。且就家电销售业来说，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分，又因家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧视性的，因此，买方总不惜为获得优惠价格而耗费精力并且有选择的购买，这增加了买方砍价能力。
3.2.3.3购买者把握信息充分
由于通讯技术，网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息，往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价能力较强。
3.2.4替代品的威胁
家电连锁除了内部竞争激烈以外，替代品也是不容小视的竞争对象，家电连锁行业来自替代品的威胁包括现有零售渠道兼营家电、网上商城、厂家自建销售渠道等。
3.2.
4.1厂家自建销售渠道
厂家自建销售渠道，即专卖店，因为渠道的议价能力很大，专卖店只经营某个品牌或某类家电,目标群体是对此品牌有一定忠诚度的顾客。专卖店与家电连锁提供的产品在价格、服务方面不相上下对生产厂家生产利润构成很大威胁，所以部分实力雄厚的家电企业自建销售渠道，但目前来看，家电自建渠道比家电连锁店的成本更高，因为家电连锁企业实现了规模经济。
3.2.
4.2网上商城
首先，价格低就有优势是在同样的服务和购物体验的基础上实现的，网上商
城和逛苏宁买家电最大的体验最主要的区别在于售后服务和实物展示。对于大家电而言，如果二者价格差距小于一定程度，网购对于家电连锁是没有竞争优势的。
其次，如果京东与苏宁做的一样大，究竟网上商城是不是具有成本优势还不知道，观察看京东商城的销售额这几年每年销售额增长300%，但它的利润却没多大，旨在扩大市场份额，这样的快速成长是不可持续的，要做得更大则需要投入更多，到一定程度后必须恢复正常盈利水平，随着规模的增大，它的价格优势会很快消失。
3.2.5潜在进入者
随着中国家电市场竞争的日益激烈，苏宁电器作为中国家电销售的领军连锁企业，也面临着一些潜在进入者的威胁，这必然会对国内家电市场造成一定的冲击。
就目前来看，在国美苏宁两大家电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯羹。
其实，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但其至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击。目前，百思买在国内仅有9家自有品牌门店，虽然其逐渐对旗下的五星电器在采购和门店经营上进行整合，但势力范围仍以华东地区为主。美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”似乎没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心。如今，随着万得城(MediaMarkt)在中国的第一家家电连锁门店正式开业，境外资本又开始了在中国家电流通市场新一轮的“抢滩”。日本最大的家电连锁企业山田电机也将在沈阳开设其中国第一家店面；日本前家电连锁霸主、现行业第七位的BEST电器同样正在考虑进入中国内地城市。这些都成了中国家电市场的潜在进入者。
3.3 企业本身的问题
3.3.1组织管理
苏宁在供应链管理中存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等缺陷。反映在企业的组织管理上，主要有三方面：
3.3.1.1企业内部
①采购人员的专业素质不完善
苏宁在发展初期，企业的采购人员主要负责产品的采购，仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。
②公司高管人员对物流意识较差
苏宁公司高管人员把工作重心放在了“售”这方面，主要注重销售业绩，以销售业绩来评定企业的绩效，从而忽视了物流的重要性。
③企业内部各部门间协作力度不够
各部门之间相对较独立，各行其责，相互之间的信息没有做到充分的共享，这样有可能会造成资源浪费和服务水平的降低。
3.3.1.2苏宁与供应商之间
（1）各自的信息平台没有联接
苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开放，导致供应不足、生产过剩等问题。
（2）彼此没有加强组织建设
供应商不能实时取得苏宁电器的订单，苏宁电器不能及时得到厂商的发货信息和发票信息，最后的财务对账信息不准确，还增加了双方的供应链成本。
3.3.1.3零售商之间
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家。在2011年5月，苏宁又以“苏宁速度”迅速增加了近百家连锁店。在迅速扩张中，零售商之间缺乏沟通，各自采取不同的组织模式，制定不同的销售价格，协作力度不足。在零售商之间形成了竞争，并没有联合起来一起抵抗其他厂商，比如苏宁的老对手国美。
3.3.2 财务状况
销售费用及管理费用增长较快也是业绩下滑的一个重要原因。报告期内,公司销售费用、管理费用分别较上年同期增长28.21%、23.13%。主要原因是:一方面,公司加大了对绩效较差店面的调整,使得一次性的关店支出有所增加;另一方面,
公司为提高电子商务业务的竞争力,加大了包括广告宣传、促销等各项投入;2012年8月份,公司开展线上线下业务联动,各项投入也进一步增加。另外,新增员工及人工成本上升使公司营运费用进一步提升，从而导致实体门店销售下滑。
3.3.3 “云商模式”
“电商与店商之间究竟什么关系电商与店商之间究竟什么关系，苏宁电器实际上并没有解释清楚。”上述基金经理坦言。尽管苏宁在线上线下的融合方面做出了很多尝试，但是由于公司的实体门店与线上业务存在冲突，苏宁的实体店未来的发展将继续受到来自线上的抑制续受到来自线上的抑制，因此线下业务的同店销售额增长和毛利率将继续承压售额增长和毛利率将继续承压，而线上的盈利增长目前亦不够明朗。
上述基金经理直言，苏宁电器目前最大的问题就是在于其网购业务及门店转型，在行业下滑及电商烧钱大力促销冲量的背景下，利润下滑是必然的，未来两年公司的利润将难有增长。
苏宁电器2011年提出的融资方案仍然没有侧重到电商发展，此次募集资金投入比例必然改变，这也意味着苏宁电器从今年开始实体店面投资步入放缓阶段，电商商品尽管是全面化，但从实际上仍然分流实体卖场的销售量。从一季度销售数据看苏宁易购完成了56亿，如果剔除这部分苏宁电器的销售额则下降13％左右，随着电商的价格战进一步升级，苏宁电器实体店的销售额同比增速将持续下滑。因此苏宁易购的盈利成为未来苏宁电器业绩高速增长的支撑，从市场份额上分析，苏宁易购要跑平京东乐观估计最少也需要三年到五年时间。电商战役实则是整个零售行业的新转变，苏宁电器的转型来得太晚，所以会更痛更久。
3.3.4 市场开发
苏宁电器三季报显示，2012年1-9月，公司在大陆地区新进地级市11个，新开连锁店面116家，其中常规店108家、县镇店5家、乐购仕生活广场店3家，置换或关闭连锁店面133家，连锁店净减少17家。其中，7-9月苏宁电器新进入3个地级以上城市，新开连锁店37家，包含常规店35家、乐购仕生活广场店2家。同时，其三季度置换或关闭连锁店59家，净减少连锁店22家。
“电商的快速发展是不以人的意志为转移的，苏宁绝对不会因为挤占了实体门店的市场份额儿放缓电商拓展的步伐。”2012年5月，苏宁电器副董事长孙为民在接受记者采访时表态，在苏宁的整个零售版图中，易购已然占据中心位置。
3.4 消费者市场
目前的销售渠道已经足够，而消费群体是否也会随着渠道的增长而增长呢？电器这种本身使用寿命较长，不像衣服，看到出新款就会买而且不占空间。在这样的消费情况下，电商们可能瞄准的主要消费人群有两类，一是家中有旧电器要更新换代者，二是单身人士组织家庭者。这两类人对家电的需求会保持相对旺盛的状态，然而这两种人群的增长在总的社会消费基数没有大的变化下，不会有太多的改变。
还有就是面对电商的大举进攻，也有令人担忧之处。比如，购买大件电器，怎么保证运送过程中的安全性。现在人们虽说习惯了网购，但对于大件电子物品，仍然心存不安。运输的安全如何保障，送出的东西不会被人拆装，这都是网售中需要解决的问题。
网站页面中物品描述不清，难辨真伪成为消费者网购时的苦难头选，占比例为49.7%，获得高达一半的比例。网购家电金额较大，消费者更加谨慎，网购缺乏了实体触摸；还有商品种类和网站数目也成为一大难题。
以上的这些分析就是苏宁易购虽然投资很大但效果不大的原因。
4.解决措施
家电行业经历了跑马圈地式“大扩张”、“大辐射”，对于如何提高盈利能力进
行了思考。苏宁电器面对利润下滑，需要在线上线下业务做出整合平衡。苏宁电器经历电商大战之后，如何提高自身，就需要就行转型。同时伴随着大扩张，单店盈利能力下降，也是亟待解决的问题。苏宁本身管理上也存在问题……本小节就是针对这些问题进行了详细的解释。
4.1 苏宁电器市场的外部环境
4.1.1 开发高端服务，分散业务至海外
在立足国内主战场发展的同时，将进一步巩固日本市场、壮大香港市场，依据由近到远、由小到大的两个原则，运用投资并购和自主开发两种手段，渐进式地推进东南亚以及欧美等海外市场的拓展。在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
4.1.2继续开发一二线城市
针对北京、上海、广州、深圳等全国一线发达市场，在进行连锁店网络空白点布局的同时，重点发展旗舰店、辅以精品店、邻里店，完善店面网络，提升店面质量；针对华北、东北以及中西部地区的区域重点市场，要继续以旗舰店攻略占领周边二三级市场，完善网络覆盖度的同时加大网络纵深.
4.1.3填补空白市场
以社区型生活广场、发达县级市场、中心城镇和富裕地区的发达镇为典型的三四级市场处于成长期，对家电消费的潜在需求空间巨大。但是三四线市场与一二线市场存在着差异，当地消费者更信赖本土品牌，例如：超市中食品、日用品等生活必需品中本土品牌与合资品牌的比例约为3∶1，而在家电等耐用产品方面，几乎是本土品牌的天下。在三四线市场，营销成本低，所以对于苏宁来说，三四级市场是可以开发且创造利润的基点。但是由于三四级市场的特殊性，在零售门店网点选择、物流基地覆盖、售后服务、当地消费文化的融入、维修以及反应速度等方面与区域性电器连锁有明显的劣势。所以在开发过程中要吸收三四级市场的优点，制定适合的营销策略。
区域性电器连锁优势是：（1）完全买断制的采购模式更适合规模较小的基层市场。（2）解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；（3）售后服务将成为小连锁最强有力的优势。
苏宁填补三四市场最有效的方法就是：（1）门店下沉，用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。进行业态创新，开辟乡镇店、精品店等。（2）家电连锁巨头区域性合作，例如：大众和永乐合资运作，在保持各自在北京和上海的绝对优势的情况下，利用双方的合资公司在各自弱势的地区扩张，联手开辟新市场以对抗国美和苏宁。苏宁可以采用这种合作模式，与万客隆合作，携手开辟三四市场，选址时考虑万客隆经营模式，万客隆考虑苏宁运作方式，携手对抗区域型家电，拓宽市场。（3）《哈佛商业评论》于1956年发展的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司创造25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。随着三四线市场的发展，消费者不仅希望能买到物美价廉的产品，更是期望家电企业能够为他们提供更加优质和多样化的服务，所以先完善售后服务网络，提供售后服务保障。
4.2家电行业环境
4.2.1苏宁转型
苏宁进入百货行业，加强线下产品体验和线上支付功能，强调“卖服务”的特点整体重心向线上偏移。利用自己的线上线下资源整合和优势互补，易购必将在综合电商中完成转型。
4.2.1.1苏宁易购“去电化”
一是卖百货，去家电化；二是不仅卖产品，更要卖服务。所谓的去家电化，指的是发力图书、生活用品等非家电化商品。而卖服务，是指通过苏宁和易购的结合做到更好的挑选、配送、售后等全方位服务。
4.2.1.2调整线下店铺类型
调整店铺种类。六七千平米之下的店铺越来越少，大量的是两三万的超级旗舰店，主要承担体验和新产品面市的功能。
4.2.1.3物流服务
苏宁电器物流建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标。在全国若干大中城市建立以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络。强大的
物流配送能力是实现服务承诺的保障，因此，苏宁从2005年开始进行仓库压缩的计划，同时兴建大型物流基地。其目的是从物流上再榨出效益。系统的总成本最小在构建供应链网络时，苏宁借鉴了全球家电连锁行业老大百思买的网络结构，百思买的网络结构体现了现代家电连锁业物流品类分离、网络化、集中化的趋势，通过联合供应商打造高效供应链；联合决策，提高运输效率；产品分品类不同地点优化存储三个方面降低了成本。苏宁现在物流管理中运用的解决方案是显示快销品与慢销品分离的库存配置策略。在家电零售行业竞争越来越激烈的情况下，保证服务水平、降低物流成本是企业制胜的关键法宝。零售行业普遍的看法是，对物流供应链的整合也许是行业最后一块要效益的部分，而且这里可能潜藏着更多的“油水“。
4.2.2保持单店盈利能力
长期以来，开店是支撑家电零售业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。
（1）开店慎重，选择潜在利润率高的地区，开发展潜力大零售店，注重新店对苏宁利润贡献率而非店面数量。（2）传统零售企业在从单一的实体销售向“实体加电商”的模式转型中，虽然短期内难以提升企业核心利润。但是模型成熟后将使苏宁更加适应发展。
（3）家电多元经营模式。①以商品为核心的纵向一体化渗透，通过包销定制、独家代理、阶段性买断等方式参与到对商品控制的环节上来；②实行商品差别服务。家电消费者大概可以分为两类：一类追求生活品质，个性化。喜欢家电与生活品味，喜欢与他人差异化；一类是实用性消费者。注重商品能，性价比。同一款商品可以通过不同的设计理念进行不同的改装，针对不同的人群做不同的宣传。
4.3 企业自身体制完善
4.3.1人力资源创新战略
针对人才市场的匮乏，苏宁集团采取人力资源创新战略。与西方发达国家相比，中国连锁业态起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁拥有放大的销售网络和事成占有率，集团内部涉及前台管理和后台信息化系统的支持，需要方方面面的专业人才共同参与。为了加快自身和连锁行业发展，苏宁推出了大规模人才培训，使招聘的人才掌握科学的标准化管理经验。苏宁选择实施“1200工程”，对新招聘的1200名大学生进行全面化、系统化、专业化培养，将他们打造成与苏宁连
锁企业完全相适应的人才。为满足对人才的大规模需求，人才大规模定制化培养的人才体系对人才系统化培训、人才梯队培训和高管人员自主培养三大部分，大规模人才定制化培养的人才培训制度极大满足了苏宁业务规模扩大对专业人才的需求。
4.3.2连锁经营实行标准化经营
苏宁电器把连锁标准化作为一个动态的改善过程，推广个人的优秀经验，上升为工小组的工作方法；再组织有标准化经验的专家、资深员工、企业领导层、特殊顾客参与工作小组方法的提炼、归纳、格式化草拟、论证、试点、推广；完成个人经验--群体经验—标准化作业程序的升华过程，从而改善其标准化体系，推进其作业质量的持续进步。同时，苏宁对标准化管理体系的建立、改善、持续、提高有着明确而系统的定义。主要包含以下五大要素：第一，工作项目(工作内容的明确化) ；第二，服务工序(闭环式作业流程设计) ；第三，作业标准(具体工作的标准化)；第四，作业方法(工作的手段和方法)；第五，负责人(作业者、关联作业人、最终质量责任人的具体化)。
4.3.3改进财务结算和对账支付方式
在财务结算、对账支付方面，由于有了前道工序，结算是由苏宁电器发起的，苏宁电器会提前给供应商一个对账单，让供应商来核对。通过电子对账这种方式，避免了人员操作的过度介入，避免了腐败，也让供应商了解到，他们不需要对苏宁电器的基层业务人员做过多的工作，就能正常结算。
4.3.4提升供应商服务水平
苏宁电器在消费需求分析和共享等方面也作出了积极的尝试。苏宁电器系统掌握了大量的消费者信息，按单品记录，对每个单品的销售数量、价格、周转速度等都了如指掌。苏宁电器自己的采购依靠这些数据，另外也与核心供应商共享这些数据。这些数据的价值是非常大，苏宁电器现在和一些供应商谈产品的订购包销，就是以此为依托。比如与三星的合作，从产品的研发阶段开始，苏宁电器就已经介入了。苏宁电器对这些和消费者直接接触得来的市场信息进行分析后，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。相应地，供应商给予公司现金折扣增加，也节省了一定的财务费用。
4.3.5 垂直一体化服务
顾客在购买家电产品时，很大程度上有着先入为主的概率，却对自己的需求缺乏足够的了解。如同样是平板电视，有的顾客会认为液晶电视一概都比等离子彩电要好，而事实上，这两种彩电是应该与其使用环境有关系的，而没有绝对的好坏。为了避免顾客对家电方面的无知，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，去把握、引导和满足顾客真实的消费需求。首先建起了“专家级的导购”主动帮助顾客了解需求，然后从众多的商品中间找出几种方案给他们，将那些真正符合顾客需求的商品推荐给他们。从了解需求——找出可行方案——选择顾客需要的产品——这个过程才是真正的销售过程，给购买者带来了很大的满意度。从而购买者会成几家家电中选择苏宁，减少了竞争激烈程度，降低了购买者的讨价还价能力。
5.结语
苏宁自创建以来都以一种积极地姿态来实现自身发展与飞跃，其关于产品的延伸是以电器为主导，同时顺势、渐进的不断开拓领域，并按照消费者的需要进行外延。在今后的发展中，苏宁将继续实体网络和虚拟网络同步建设，继续保持稳健、高速的发展态势。站在国际市场上，苏宁添上国际先进理念这双翅膀，一定会更加飞速发展”。那么，要成为中国的沃尔玛，走向海外便是苏宁未来的必由之路。
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