[摘要]高等学校的可持续发展需要有战略管理机制予以保障,它所涉及的两个核心内容是坚持学术本位的管理战略和战略规划的制定与实施。一方面,坚持学术本位的立场和方向是为了克服高校管理中的官本位倾向,实现真正的学术管理;另一方面,战略规划能够解决以往我国高校发展的模式失当问题,战略管理的改进需要从制定方法与程序、评价与控制、增强实施效果等方面入手。只有在学校管理中坚持学术本位并讲究战略策略,高等学校才能确立健康的管理机制,获得可持续发展。
[关键词]高等学校 可持续发展 战略管理
[作者简介]陈何芳(1976- ),女,湖北襄樊人,南京师范大学教育科学学院,副教授,博士,硕士生导师,研究方向为高等教育管理。(江苏 南京 210097)
[课题项目]本文系2008年度教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目“建设高等教育强国研究”(项目编号:08JZD0029)和教育部人文社会科学研究2008年度一般项目“大学学术生产力发展的理论与实践研究”(项目编号:08JC880020)的阶段性研究成果。
高等学校的可持续发展突出强调了发展的质量,而不是单纯追求发展的数量或者说“增长”。简要地讲,高校的可持续发展更关注长期而非短期,更关注质量而非数量,更追求质量卓越和长远辉煌。①不可持续的发展即使能够带来一时的增长和进步,最终也会破坏高校组织的健康,影响到高等学校的未来发展。从这个意义上讲,高等学校可持续发展最本质的要求是遵循学术组织的发展规律,建立健康的运行机制,实现良性发展和优势积累。这种机制保障包括学术机制、管理机制和领导机制三个方面。强调“学术自由”“教师自律”的学术机制,强调“教授治校”“战略管理”的管理机制,强调“职业校长”“自主办学”的领导机制,这种机制是高等学校可持续发展的重要保障。
本文所讲的战略管理机制是高校可持续发展的管理性保障机制之一,它所涉及的两个核心内容是学术本位的管理和战略规划的制定与实施。即高等学校要实现可持续发展,必须开展真正的学术管理,必须注重发展的战略策略。
一、坚持学术本位的管理战略
在战略管理中突出强调学术本位的管理战略,是因为学术在我国高校长期不受重视,并未成为学校运行的主要逻辑和发展策略的重中之重,这是与国际惯例大相径庭的。我国高校管理者通常存在的惯性思维是上级主管部门怎么要求自己就怎么做,这样保险,至于高校能否发展得更快更好倒是次要的。很多高校管理者无视学校的学术特性,一味模仿政府部门和企业部门的管理制度和方法,似乎高校没有自身的运行逻辑、高校的制度无须体现学术特性。为了改变这种状况,我国高等学校的战略管理首先要坚持学术本位的管理战略,突出高校组织的学术性而非政治性、行政性、生产性,这样才能从根本上扭转运行逻辑和发展策略的错位,建立可持续的发展机制。当然,这种分析显然不同于西方传统意义上的战略管理,因为学术本位只是一种立场和方向,还未涉及学校发展的具体战略战术。但是,这种较低层次的战略对于以往我国高校的运行逻辑具有拨乱反正的作用,只有解决了这种中国特色的问题,才能进入国际意义上的战略管理层次。
(一)克服高校管理的官本位倾向
在我国社会文化中,管理被认为只是少数人所拥有的特权,管理者就是掌握特权的“官员”。这种特权不但存在于党政机关、企业单位,而且存在于大学,并主导大学的运行。我国大学类似于一种行政机构,大学和大学内部党政机关与学术机构及管理干部都被赋予了各种行政级别,享受不同级别的物资金钱待遇、拥有大小不等的处理学校事务的权力。非党政机关工作人员,包括教师和学生,不享有任何实际的管理权力,对学校管理没有正式的影响力。②没有行政职务的教师与有行政级别的领导干部之间差异巨大,在知情权、话语权、支配权及政治经济待遇方面存在天壤之别,以至于全体教职员工对于行政岗位趋之若鹜,教师也热衷于谋求一定的行政管理职位,双肩挑的领导干部非常普遍,这使得高校管理的官本位倾向非常严重。
但是,这种官本位的高校管理显然不利于学术组织的健康发展。整个高校按行政的模式运行,必然会使学术权力的地位较低,教授的作用难以发挥。正如钱理群教授所言,中国大学的沉疴正在于“根深蒂固的官本位、行政本位(甚至后勤本位),高度集中的管理体制使大学丧失了独立性,形成了对大学自主权的严重干预和限制。同时出现的是行政机构的极度膨胀,形成了教学人员与行政人员比例的严重失调。”③邓晓芒教授则认为,当前我国的一些高教体制改革不过是“立足于官本位立场而对知识分子的变相整肃”,“如果真正要想对大学体制进行改革,必须从根本上改换思路。当前大学体制改革的关键不是在如何‘管理’教师和学生上想出一些整人的点子,而是限制和削弱大学行政领导对教学和学术研究的人为干扰,真正突出教师作为大学教育主体的作用。”④在行政权力不断强化和泛化、学术权力不断弱化和萎缩的背景下,大学组织的行政性日益增加,大学的学术品格不断降低,有损于大学办学水平和学术品质的提高,不利于大学的可持续发展。
在美国大学,无论是校长还是各职能部门的负责人,抑或是院长、系主任,都不会将自己的职位视作是一种官位,教师也不会视这些行政负责人为自己的上级领导,当然也不会认为自己是这些行政负责人的下属。相反,大学教师普遍认为只有他们才是大学真正的主人,任何将他们视为下级雇员的言论都会受到抵制。他们认为,这些行政职位的占有者即便是自己学术工作的辅助者,至多也不过是因为和自己能力和兴趣不同才导致工作分工不同。美国大学的各级领导者通常被认为是智力一般而组织能力较强,在学术上没有具备做出顶级成绩的潜力但可以很好地为学术事业发展贡献自己的领导才能和充沛精力的人。只有那些智力超常和真正具有学术创造潜力的人才被认为适合选择以学术为志业,在一流研究型大学从事高深学问的传承和发展工作。这种文化氛围能够促使美国研究型大学的教师视高深知识的传承与发展为自己的首要责任,无须去追逐行政职务而荒废自己的学术事业。⑤这种理念和定位,显然突出了学术组织的特性,有益于大学的学术发展。与此相比,我国高校管理的官本位倾向显然违背了学术组织的特性,影响了管理的成效,不利于高等学校的可持续发展。
(二)开展真正的学术管理
高等学校是典型的“第三部门”,应当实行不同于政府和企业、符合自身属性的特定的组织管理。其核心是改变高度行政化的管理模式,平衡学术权力与行政权力,实行以学者的自我管理、民主管理为特征的学术本位的管理,在高校的日常管理中,要发挥学术机构的管理与决策作用。为此,需成立拥有学术决策权的教授委员会,真正实现行政权与学术权分离。要转变过去学校通过党委常委会、校长办公会等行政会议进行所有决策的做法,改为党委常委会、校长办公会负责行政事务决策、执行教授会作出的学术决策,教授会负责学校学术事务决策。
从内容上讲,教授进行学术管理是对大学的学术事务与教育事务,按照学术规律与教育规律进行民主决策。要求教授们管理的事包括制订学术评价标准、按照学术标准与教育标准聘任教师、民主遴选院长系主任、考核与评价教师、组织教师就学术问题进行的申诉听证会、保障教师的教学自主权、讨论授予学生学位、接受学生就教学问题提出的申诉等。只有让教授在学术事务决策中发挥作用,才会使学校的管理尊重教育规律与学术规律,淡化行政因素对教育与学术的影响。
从程序上讲,教授进行学术管理,需要有民主决策的程序与制度。这种程序与制度,需要经过事前的充分讨论、利弊得失分析,然后民主投票决定。这种事前充分注重民意的决策速度和效率可能不高,但却有效规避了不注重学术规律和教育规律的不科学决策、盲目决策、拍脑袋决策,以及由决策所带来的一系列破坏学术、破坏教育的问题。看似效率低,实则效率高。
从职能上讲,教授进行学术管理,需要行政部门转变职责和身份。要求行政机构重新定位,改管理、指挥教授为服务教授。服务的内容包括为教授提供良好的办公条件、治学环境等。如果学术管理变为要教授自己去解决实验室设备、课题组的薪资待遇等问题,那么,这样的学术管理就完全误解了大学中的各司其职。⑥对于非学术性事务的管理,应由学校董事会或理事会进行决策,校长和行政部门具体实施。同时,一些事关学校发展的重要战略要交给全校教授、学生民主投票决定,这样才能充分汇聚各方智慧,正确确定学校的发展战略。
从实现途径上讲,要在大学推行学术管理,仅仅靠校内行政力量的自觉是不现实的,还必须从体制上进行改革,打破相关的制度制约。从发达国家的经验也可以看出,现代大学制度的基本特点是自主办学、教授治校、学术自治、学生自治,这样才能确保学校按照教育与学术规律教育学生、开展研究,而避免学校成为行政的附庸、世俗的名利场。所以,实行学术本位的管理也需要相应的配套措施,整个学校都要做出整体的改变。比如,要通过实行高校职员制度,逐步取消管理部门的行政级别;取消学院(系)的行政级别,实行基层学术组织的民主管理;学校的各项利益分配应向第一线教师、研究人员倾斜,管理干部、行政人员不应获取特殊利益;学校向院系下放权力,学院实行教授委员会制度和院长(系主任)负责制。⑦推行以上改革方案,无疑意味着利益格局的重大调整,尤其将影响现行学校行政管理干部的既得利益,必然阻力重重。然而,为了实现高等学校的可持续发展,改革势在必行。
二、战略规划的制定与实施
我国近现代意义上的高等学校产生较晚,其办学模式主要是学习西方的结果,并深受中国国情的直接影响。西方经验和现实国情的巨大反差,使得我国高校办学的后发优势并未充分彰显,探索有效的管理模式还显得任重而道远。反思我国高校管理的诸多弊端,战略规划的缺乏或失效是一个非常严重的问题,它会导致一系列的管理行为失当。
(一)缺少战略规划导致我国高校发展模式失当
我国虽然有数量众多的高等学校,但却没有一所真正建立了人们公认的比较好的发展模式。主导我国高校发展的各种模式都是极具“中国特色”的,与西方高等教育传统和教育学理论知识都存在较大的差异。这些模式可以概括为以下四种:⑧
1.无目标发展模式。我国高等学校在发展进程中往往没有制定明确的目标,或者没有循着一个明确的目标来发展。尽管在文件表述、领导讲话中也存在诸多学校发展目标,但这种目标设定往往流于形式,成为一种口号,不能在实际工作中发挥实质性的指导办学的作用。无目标的发展模式助长了办学者的惰性,只求管住学校不出乱子,而不考虑如何把学校发展得更好,在学校发展上没有动力和压力,这必然会导致高校发展难以取得显著的成果。
2.指令发展模式。我国的教育历来都是偏重于集权管理的,高等教育也是政府高度控制的事业。在集权管理之下,高等学校的办学从宏观到微观都是在政府的控制之下进行的,这样就形成了高校办学完全依靠政府的局面,也造成了我国高校千校一面的状况。虽然这种状况已经有了很大改善,但当前仍然有很多高校无法走出按指令办学的模式,继续依赖上级的政策文件办学,缺乏自主发展的主动性和创造性。但上级指令是“一对多”的,对于具体的办学行为必定缺乏针对性和有效性。所以,机械地按指令办学是很难取得成功的。
3.模糊发展模式。在中国高等教育发展历程中,一些高校校长尤其是著名校长也进行了许多有益的改革。这些办学中的大胆尝试和探索都被证明是极富成效的。但是,即便是这种成功的教育改革家,也并没有做到明白办学,因为他们往往并不熟悉办学规律,在工作中也没有太多的理论指导,在思想意识上还是比较模糊的。这种改革依靠的主要是直觉,还缺乏非常清晰的办学理念的指导,属于“摸着石头过河”的阶段。在诸多模糊办学的摸索中,有些成功了,有些失败了,更多的是治标不治本、无法解决实质性问题,不能很好地促进学校的可持续发展。
4.紊乱发展模式。高校的紊乱发展一方面受到外部政府集权管理的影响。政府从宏观上控制着高等教育的发展,在资源配置中发挥着生杀予夺的权力,这样就使高等学校在办学中不得不跟着上级的指挥棒走,在发展路径上与上级的导向保持高度的一致。这样也随之带来了高等学校的“运动式发展”,在办学中追风逐热,发展模式趋同,紊乱的政府指令助长了高校的紊乱式发展。另一方面,从内部原因来讲,高等学校各任领导的频繁变更和任意行事也带来了高校发展中的紊乱。由于没有发展规划的指导,各任领导上任之后都是按照自己的思想和偏好来办学,很多校长一上任就进行翻天覆地的改革,有意或无意地否定前任、否定办学历史,使学校的运行和发展缺乏必要的继承性和连续性,“一任领导一任方案”必然导致高校发展中的紊乱,这都不利于可持续发展。
(二)战略规划带来高校发展模式的革新
针对上述发展模式的问题,高校管理和高校教育发展都要实现模式转换,要通过战略规划使高校适应高等教育的变革,走出历史与现实所导致的诸多困境。战略规划对于高校发展模式的革新作用体现在以下两个方面:⑨
1.高校发展哲学的更新。高校发展规划能够提供一种发展哲学,帮助高校走出经验办学的模式。我国的办学传统基本上是按经验办学,除了上级的指令和文件,很少有经验和感觉之外的东西来指导工作,更缺乏一种办学的哲学,致使学校的发展完全依赖于领导的表现。幸运的学校能碰上好领导,通过自身努力造福学校,不幸的学校遇到水平不高的“坏”领导,致使学校的发展受到阻滞,而绝大多数平庸的领导只能使学校发展缓慢,处于半死不活的状态。蔡元培当年曾提出“大学不以一个校长的去留为转移”,要建立一套制度和规范,使学校有无校长都能稳定地向前发展,但这种愿望至今并未实现,各任校长对高校发展的影响依然巨大。发展规划就能改变这种状况,它能让管理者认识到高等学校中什么价值最为重要,学校的核心价值何在,办学模式的核心问题是什么。明确了这些问题,高校规划就成为一种发展哲学,能够保证学校获得更具成效的、可持续性的发展。
2.管理者办学思维和行为方式的革新。一方面,高校发展规划能够启发管理者的办学思维,使之能够在正确的学校发展哲学的指导下,重新审视学校发展中的困境与问题。比如,很多人一直抱怨高校人事制度的改革难有成效,但却很少进行深刻的思考,这种人事制度真的是聘任制吗?它解决了什么问题?它是怎么解决问题的?它是要解聘掉不合格人才还是要吸引进优秀人才?是激励教职员工的工作干劲还是简单地提高待遇?目前国家的政策允许我们改革到哪种程度?学校自身的条件允许我们做到哪种地步?应该怎样采取合情合法的方式、按照什么步骤进行改革?在发展规划的指导下,管理者更能形成一整套清晰连贯的改革思维,从而按照发展规划解决好各种问题。另一方面,高校发展规划在执行的过程中需要教职员工的配合,这就需要各级管理干部和教师职工转变寻常的行为方式。他们在平常的工作中都要按照规划的要求来做,使规划成为日常行为和工作的一个组成部分,这样才能通过转变行为达到执行规划的目的。
所以,规划是一种哲学,是一种指导原则和工作方法,也是一种管理方式,高等学校发展模式的转变,可以通过实施规划管理来实现。规划管理可以让学校明确目标、清晰选择实现目标的路径,实现明白办学;规划管理可以实现管理中的分权与共治,让领导能够思考和实施学校的发展战略,而不是漫无目的紊乱发展;规划管理有助于建立自主与自律的机制,使高校用好自主权力、增强自主办学能力;规划管理也有助于学校办出个性和特色,实现由统一化办学向个性化办学的转变,从而避免平庸、追求卓越。规划管理可能是当前我国高校管理的一种革命,会给高校带来积极的变化,引导学校朝着正确的方向发展。
(三)我国高校战略管理的改进
近年来,我国高校普遍制定了战略规划,并开始注重推进战略管理和研究,这是高校提高可持续发展能力的必然选择。战略管理是一组管理决策和行动,它决定了组织的长期绩效,是高等学校可持续发展的重要手段。但是,我国高等学校的战略管理却普遍存在问题,迫切需要改进规划制定的方法与程序、加强战略管理的评价与控制、增强战略管理的实施效果。
1.改进规划制定的程序与方法。一方面要严格制定程序并加强高校战略规划的组织保障。高等学校战略规划的制定过程是一个围绕学校愿景和使命而展开的持续、反复、行动趋向的过程,要严格遵循以下程序:一是确立目标,即凝炼出高校未来可能的发展目标;二是战略选择,即围绕目标的实现进行策略选择;三是形成规划,即将上述内容整合形成一套完整的战略规划方案交由校长裁决,由党委会、教代会等机构审批后颁布,成为高校今后一段时期发展的纲领性文件。在战略规划制定过程中,高等学校要注重学校倡议,基层出谋,校长参与并主持,善于接受校内外人士的建议,努力探索定性和定量相结合的方法体系。⑩但在现实生活中,我国高等学校的战略规划大多由办公室人员或规划人员随意拟定,制定过程中存在着程序不完善、方法不科学、重形式轻内容等问题。这些发展规划部门或高等教育研究机构往往职能定位模糊、承担着类似于秘书处的繁杂事务性工作,不能很好地发挥出对学校战略管理的研究指导作用。在制定规划的过程中,还存在诸多思想误区,认为制定规划就是要解决学校的眼前问题,就是把领导意图变成文字,仅仅依靠秘书的妙笔生花就能成功,等等。教职员工对于战略规划也有一些误解,比如把规划看做仅仅是书记校长的事,仅仅是规划人员的事,是应付上级需要的事,等等。为了改变这种状况,规划制定过程中的全员参与非常重要,应当广泛听取校内人员和校外专家、校友的意见,最大限度地确保人员的代表性和参与度,从而保证战略规划的科学性、合理性和认同度。除了全员参与之外,还需要加强组织保障工作,可以设立学术规划委员会,负责学科规划和学校发展规划;成立各种专门委员会和任务小组,负责具体战略实施;建立质量促进办公室,负责沟通协调、核心运作等。 这样才能让战略规划和战略管理成为一项涉及教职员工全体、覆盖全校各职能部门的综合性工作,发挥出全员协作、各部门沟通的巨大成效。
另一方面是改进制定方法以提高我国高校战略规划的科学性。战略规划是战略管理的基本依据,其科学性强弱直接影响着战略实施的有效程度。但我国高校战略规划的制定往往还缺乏科学性的保障。很多规划出自领导秘书之手,或者是由学校规划与政策处室根据校领导的意见和所掌握的有限情况拼凑而成,缺乏对学校面临形势的研究,看不到国家和地方经济与社会发展为学校发展提供的机遇,看不到学校在高等教育改革与发展大潮中面临的竞争与挑战。有的规划缺少对学校自身的研究,看不到学校的优势和内在发展要求,不愿触及或不敢正视学校发展面临的困难和深层次问题。还有的规划不研究学校的未来,提出的发展目标和措施缺乏针对性、前瞻性和可行性。有的高校在制定规划时就没有打算要按规划来办学,而只是为应付外界需要而做,这样的规划是难以保障其科学性的。 所以,未来我国高校的战略规划编制要建立在深入研究、师生参与的基础之上,内容要涉及符合学校特色的战略理念、发展方向、师生资源、财政保障、学科建设、人才培养等多个方面,以保证战略规划的科学性。乔治·凯勒认为制定大学战略要考虑六大要素,包括传统、价值观和抱负;学术的和财政的优势与劣势;领导能力和重点;环境趋势、挑战与趋势;市场取向、认识和趋势;竞争形势、挑战与机遇等。 我国高校的发展战略也要根据六大要素的分析结果进行研究与制定。在制定高校发展战略时还要系统地研究高校的发展历史、现实和未来,全面分析高校发展所拥有的外部有利条件和不利因素,关注高校未来发展的新增长点,从而正确选择未来的发展方向。
2.加强战略管理的评价与控制。评价和控制是指对战略实施进行评价并采取必要的纠正行动,它是战略管理信息的传递和处理过程,是一个不断循环的反馈系统,能对战略实施情况进行及时而系统的检查、评价和控制,以此校正战略活动中的各种偏差,确保高等学校战略规划的正确实施。战略评价的具体内容包括三点: 一是检查战略基础,以了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱点等是否发生了变化、发生了何种变化、因何发生变化;二是衡量战略绩效,通过将预期目标与实际效果进行比较以检验成效,并创建明确的绩效评价指标体系;三是战略的修正与调整,也就是在上述战略检查与绩效衡量的基础上,做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。以上三个步骤非常重要,都能确保战略规划的正确实施。
但是,当前我国高等学校的战略评价与控制效果并不理想,主要表现为战略控制理论薄弱、组织不健全、操作经验欠缺和贯彻不力。战略评价与控制只是表述在文件中、止于职能划分、被潦草的总结所取代。相形之下,美国的经验非常值得借鉴。美国大学非常重视战略管理的评价和控制,定期对战略实施情况进行评估,并据此调整战略规划目标。同时,美国大学的战略评估还延伸到校外,是与高等教育认证体系等民间评价相结合的,这样就能使学校战略得到学校内部和外部专业组织的评价与监控,更好地保证战略管理的质量。此外,美国大学还通过各种会议、学校网页、宣传册等传导系统来宣传学校战略、交流经验、评价效果,为进一步实施战略重点校正方向。 借鉴国外先进经验,我国高等学校在战略控制方面也应加强理论学习、健全组织机构、借鉴先进经验、加强贯彻力度。这就要求高等学校加强战略评价与控制的理论探讨,形成完善的理论体系以指导实践工作;要建立健全战略管理的相关组织,为战略评价和控制提供坚实的组织保障;要借鉴国际和国内战略控制的先进制度及具体措施,提高战略控制能力;要积极开展战略评价与控制,通过“做中学”积累经验、增强战略控制的效果。
3.增强战略管理的实施效果。近年来,按照教育部的明确要求,我国高等学校普遍制定了学校发展战略规划。但是,不少高校的规划都只是应景之作,没有发挥应有的作用,有规划和没规划并无太大区别。这种实施效果是由体制的原因、文化的原因和人的原因引起的,在未来必须切实加以改进。
首先要增强高校自主办学权,为战略管理提供良好的体制环境。美国高等学校的战略管理效果很好,是与美国的教育体制密切相关的。美国是典型的教育分权型国家,联邦政府和联邦教育部对教育的控制权不大,高等学校享有高度的自治权,同时也在财政、生源、声誉等方面面临激烈的市场竞争。因此,实施战略管理是美国高校的主动要求和自觉行为。这种自主办学、公平竞争的制度环境既是美国高校实施战略管理的条件,也是其不断取得成功的动因。相形之下,我国高等教育管理的集权倾向更为严重,高等学校普遍缺乏办学自主权,自我生存的意识并不强烈,战略管理的实施自然就会缺乏动力、压力和条件,最终的成效也难以保障。所以,为了促进高校战略管理健康开展,政府、社会与高校要努力培育良好的体制环境:政府要转变职能定位,归还高校更多的办学自主权;社会要理解高校战略管理行为和方式,给予资金、项目、协作等方面的支持;高等学校要注重校园氛围营造和战略工作开展,积极推进战略管理实施。
其次要培育战略管理理念,为战略管理提供组织文化的支持。高等学校的战略管理理念是人们对高等学校新的办学思想、战略规划与管理的理性认识、理想追求及其所形成的教育观念观点,是大学运行与管理的哲学基础,为战略管理提供了发展方向。战略管理对于我国高等学校而言是一种较为陌生的事物,在思想观念上还没有得到广泛的认同,这就使得高等学校战略管理理念的培育显得尤为必要。因为“战略管理与学校传统的决策方式不同,它要求在学校建立一种新的文化,在学校里建立一套新关系”。 为了增强实施效果,高等学校要树立“高校必须实施战略管理”“高校能够实施战略管理”“高校应当怎样实施战略管理”的思想共识,时时处处从“战略规划与管理”的角度来考虑学校的发展,这样才能彻底跳出以往计划经济时代狭隘的“操作管理”的思想束缚, 促进高等学校的可持续发展。战略理念和高校组织文化的影响是深远的,高校战略决策的过程实质上也是高等学校重新塑造和共享价值观念的过程。只有组织的文化注入了新的活力,战略实施才能拥有坚实的思想基础和正确的价值判断,各种战略决策才能得到很好的实施。
最后要提高管理者素质,为战略管理奠定坚实的人力基础。以校长为首的管理人员的素质极大地影响着战略管理的实施效果。战略管理要求高校的领导者在战略的策划、决策、执行和监督等方面发挥巨大作用,成为战略的策划者、决策者、激励者和监督者。为了胜任这种角色要求,高校领导者必须拥有战略思考能力,具备良好的知识结构和充沛的精力,因为“一所大学规划的有效性取决于校长领导的有效性。这种情况没有例外”。 高等学校在遴选中层和高层管理者时,一定要侧重于规划专家型而非学术型,这样才能适应高校战略管理的需要。实际上,美国许多研究型大学都倾向于聘请具有战略规划背景的人士担任校长,改变了以往校长由学者或者牧师出身的人士担任的传统,有力地推动了大学战略管理进程。而我国高等学校的书记和校长大多是学术型甚至官员型,战略规划能力显然不强;高等学校的中层和高层管理者对于战略管理同样也不太熟悉,甚至会对战略管理的新要求怀有抵触情绪。如果管理者素质不能适应实践需要,高等学校战略管理的实施效果就难以保障。所以,未来的改革既要在遴选环节更加关注管理者的战略规划背景,又要加强管理者的战略培训,提高他们的战略规划能力和战略管理素质。这些高素质的管理人员是战略管理的中坚力量,能为战略管理实施效果的提高奠定坚实的人力基础。
[注释]
①陈何芳.论高等学校可持续发展的“学术自由”机制[J].教育学术月刊,2010(1):48.
②别敦荣.治理之于我国大学管理的意义[J].江苏高教,2007(6):2.
③④钱理群,高远东.中国大学的问题与改革[M].天津:天津人民出版社,2003.172,276.
⑤郑晓齐,王绽蕊.试析美国研究型大学基层学术组织模式[J].高等教育研究,2007(12):107.
⑥熊丙奇.教授没有学术管理能力吗?[N].北京青年报,2008-06-18.
⑦熊丙奇.我国高校的行政化弊端及解决途径[EB/OL]. http://blog.sina.com.cn/s/blog_46cf477101008mgc.html,2008-03-03.
⑧⑨别敦荣.论高等学校发展战略及其制定[J].清华大学教育研究,2008(2):14,16.
⑩ 陈新忠.中美研究型大学战略管理比较研究[J].大学(研究与评价),2009(9):66,67,69,69,68.
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蔡景祥,赵树魁.实施战略管理,推进高校可持续发展[J].大庆社会科学,2008(3):144.
(美)丹尼尔·若雷,赫伯特·谢尔曼.从战略到变革:高校战略规划实施[M].周艳,赵炬明,译.桂林:广西师范大学出版社,2006:186～187.